نحو التميز في تحليل الأعمال... ضرورة استراتيجية للمنظمات الحديثة.

في سوق عالمي شديد التنافسية اليوم، تدرك المنظمات في جميع القطاعات أن تحليل الأعمال هو عامل تمييز حاسم بين ريادة السوق والتخلف عنه. لقد أدى عصر التحول الرقمي إلى تسريع هذا الإدراك، حيث حدد 78% من المديرين التنفيذيين في استطلاع أجرته ماكينزي عام 2023 تحسين العمليات التجارية كأولوية تشغيلية قصوى لهم.

تزداد المنظمات وعياً بأهمية عمليات إدارتها المتكاملة. وهذا يرجع إلى المنافسة الشديدة في السوق العالمية حيث لا تستطيع البقاء على المدى الطويل سوى الشركات الرائدة في مختلف الصناعات.

يمثل مصطلح تحليل الأعمال جميع الأدوار المسؤولة عن أداء أنشطة تحليل الأعمال عبر الصناعات أو داخل المنظمة لتلبية متطلبات العمل، والتي تتمثل في أسباب أو فرص تستجيب لمتطلبات العمل.

تاريخ موجز لتحليل العمليات التجارية.

مايكل هامر (1990) - مقال في هارفارد بزنس ريفيو: "التحدي الرئيسي للمديرين هو إزالة العمل الذي لا يضيف قيمة، بدلاً من استخدام التكنولوجيا لأتمتته". أفكار مماثلة دعا إليها توماس دافنبورت وجي. شورت (1990). بحلول عام 1993، ادعت 65% من شركات فورتشن 500 إما أنها بدأت جهود إعادة الهندسة، أو لديها خطط للقيام بذلك. وقد تم تغذية هذا الاتجاه من خلال التبني السريع لمحللي الأعمال المحترفين من قبل صناعة الاستشارات ومن خلال دراسة "صُنع في أمريكا" (Made in America)، التي أجراها معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT)، والتي أظهرت كيف تخلفت الشركات في العديد من الصناعات الأمريكية عن نظيراتها الأجنبية من حيث القدرة التنافسية، ووقت التسويق، والإنتاجية.

تُستخدم متطلبات العمل لتوفير سياق وتوجيه لأي حل عمل يتناوله تحليل الأعمال. وتصاحب هذه التوجيهات أنشطة عمل مختلفة للوصول إلى هدفها الرئيسي وهو تعظيم ثروة المساهمين من خلال توليد تدفقات نقدية مستقبلية أو زيادة قيمة أصولهم بمرور الوقت.

خطة تحليل الأعمال من 4 خطوات:

 * تحديد العملية:

   الخطوة الأولى هي اختيار العملية "الحالية" المراد تحليلها وتحديد أصحاب المصلحة الذين يتعاملون معها. تأكد من وجود نقطة بداية ونهاية واضحة للعملية.

 * جمع معلومات العملية:

   بعد ذلك، اجمع أكبر قدر ممكن من المعلومات حول العملية لفهم المشكلات التي تواجهها، والأهداف، ونطاق التحسين، والأهداف الأخرى للتحليل.

 * تحليل العملية "الحالية":

   نفّذ خطة تحليل عملية العمل. تعمق في العملية المحددة، وقم بتعريف العملية في مخططات سير العمل والرسوم البيانية الأخرى، وقياس فعاليتها.

 * تطوير خطة "مستقبلية":

 من الأفضل معرفة أن العملية لا تساوي الإجراءات، حيث تتكون العملية من وظائف وأنشطة ومهام يجب على مؤسستك القيام بها لتحقيق مهمتها. ما هو عملك الأساسي؟ بينما يشير الإجراء إلى التعليمات الموثقة التي يستخدمها موظفوك لأداء الإجراءات المطلوبة لتشغيل عمليات عملك. كيف أفعل ذلك؟

هذا يقودنا إلى حل تحليل الأعمال (المنتج) الذي قد يكون حلاً واحدًا أو أكثر. يمكن أن تتخذ هذه المخرجات أشكالًا عديدة، بما في ذلك التقارير والنماذج والخطط والتوصيات. إنها توفر دليلًا ملموسًا على القيمة التي تم إنشاؤها من خلال عملية تحليل الأعمال وتكون بمثابة أساس لاتخاذ القرار والإجراء.

في تحليل الأعمال، تكون المخرجات بمثابة البوصلة والمعيار - توجه التنفيذ بينما تقيس النجاح. تظهر المخرجات الأكثر تأثيرًا باستمرار ثلاث خصائص أساسية:

 * قابلة للتنفيذ: توجيهات تنفيذ واضحة تجيب على أسئلة "ماذا" و "لماذا".

 * قابلة للقياس: مقاييس نجاح كمية توضح القيمة التي تم إنشاؤها بشكل موضوعي.

 * متوافقة مع أصحاب المصلحة: تلبي احتياجات المستخدمين المتنوعة لجميع الأطراف المتأثرة من خلال التواصل المخصص.

لا يمكن المبالغة في أهمية المخرجات، فهي توفر طريقة واضحة وقابلة للقياس لتقييم فعالية أنشطة تحليل الأعمال وضمان توافق الحلول المطورة مع احتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة.

لكل صناعة، هناك المئات من تقنيات تحليل الأعمال التي يتم تكييفها لكل حل وفقًا للصناعة وحجم العمل ودورة حياة المنتج والظروف الاقتصادية الكلية والجزئية للسوق.

 تستخدم بعض التقنيات بشكل شائع حسب التخصص داخل المنظمات، أو قد تستخدم بعضها لنفس دورة حياة المنتج ولكن في منظمات مختلفة.

لهذا السبب نستخدم المخرجات كمؤشر أداء رئيسي (KPI) لتقنية تحليل الأعمال الناجحة، حيث يشير مصطلح المخرجات إلى معنى أوسع لجميع متطلبات الأهداف والغايات من أي نشاط تحليل أعمال ناجح.

من المهم ملاحظة أن مؤشرات الأداء الرئيسية لتقييمات تحليل الأعمال يمكن أن تختلف بناءً على المنظمة، والأهداف المحددة للتحليل، وطبيعة المشاريع التي يتم تنفيذها. يجب على محللي الأعمال مراعاة مجموعة شاملة من مؤشرات الأداء الرئيسية لقياس نجاح وتأثير عملهم بدقة.

مع تزايد تقلب بيئة الأعمال، فإن المنظمات التي ستزدهر هي تلك التي تتبنى تحليل الأعمال ككفاءة أساسية بدلاً من التعامل معه كمبادرة دورية. المستقبل ينتمي إلى الناضجين تحليليًا - أولئك الذين يمكنهم تحويل البيانات التشغيلية إلى رؤى استراتيجية، والرؤى الاستراتيجية إلى ريادة السوق.

السؤال ليس ما إذا كانت منظمتك تستطيع تحمل تكلفة الاستثمار في تحليل الأعمال - بل هو ما إذا كنت تستطيع تحمل عدم الاستثمار فيه.